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刚刚,万达变天!王健林偿清2000亿是小事,揭露11万员工管理的核心机密 ...
安眠药 发表于:2017-7-27 12:08:39 复制链接 发表新帖
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先订一个能达到的小目标
比方说先还个2000亿负债!
7月10日,王健林公告将万达13个文旅项目和76家酒店转让融创;
7月20日,富力突临交易现场,原来的一方买一方卖,演变成二家争抢的局面;
最终,富力以199.06亿收购万达77家酒店,融创以438.44亿买下万达13个文旅项目91%股权。此次交易,王健林收入囊中637.5亿,比预期多卖出了5.8亿。
7月25日,王健林抛售南昌西湖万达广场。
按理说这几笔买卖非常成功,万达肯定是赢家,通过这几次转手大幅度减少了负债,收回了巨额现金,却引来诸多负面风评。

如图称王健林那么急着卖实为“十分缺钱”,交易现场直播又爆料称签约现场风云变幻,可谓一波三折,不仅发生“激烈争吵”,还听到“摔玻璃杯的声音”,更有甚者传言王健林已欠下4000亿巨额负债,终将破产...

“首富”还是“首负”
王健林首次亮家底
谣言起于愚者,止于智者。作为风头浪尖的房地产巨头万达,王健林第一时间做出了回应,以一句玩笑话开头,以一份《万达负债情况》结尾,用直面的态度、风趣幽默的语言、真实的数据还世人以真相。
详情请看视频(建议在WI-FI的环境下观看)
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7月19日,万达融创富力联合发布会
在发言中,王健林给我们讲了一个经济学概念,房地产企业的负债不等于借债,房地产负债是包括预售收入的,因为房地产的特殊性,预售收入算负债,竣工结算才转为收入,所以,从这个意义上讲,预售收入越大,负债越大。今年销售1000亿就负债1000亿,明年预售2000亿,又增加1000亿负债,除非房地产停止销售了,这个负债才能减掉。
所以,负债4000亿谣言不攻自破。另外,王健林还披露了万达的负债情况,本次转让项目之后,万达的贷款加债卷共约2000亿元。并表示偿清债务不是问题!
公开解密自己企业的负债以及流动现金数据,这在企业中非常少见,这体现了王健林对不良风气以先身士卒根除谣言之气魄,更说明了他对万达未来的发展非常有信心。

2016年度中国富豪排行榜,这是他近4年来第三次成为福布斯中国富豪排行榜第一。
一波未平一波又起,听闻王健林卖掉万达广场,众人惊呼并传出“破产”消息,万达集团当即发布声明:误读,是轻资产战略的一部分。
今日,王健林将万达商业近八成项目转手易主,成了名副其实的商业服务管理运营商,而与此同时,这次大举出售也意味着万达的自持项目接近出清。
如此迅雷不及掩耳之势,加快转型速度,卖掉重资产,除了兑换巨额现金支持战略转型,王健林真正的目的到底是什么?

搞轻资产,去“地产化”
实现终极目标
陈春花论企业转型时说,优秀企业不受环境的影响,可以在不同环境下保持可持续增长,十年前谈企业竞争力,一定会关注到规模、成本和品质,五年前谈企业竞争力一定会关注到创新,今天谈企业竞争力一定会关注到你对未来的能力,而竞争力的内涵需要经历三次巨大的变化。
万达能从单一的商业地产开发公司,发展成为一家集旅游、文化产业、物流等一体的综合性国际化公司,主要归功于万达曾经历的四次重大转型。

1993年宣布从大连走向全国,历经24年。
在2015年初的第四次转型,王健林宣布万达将以服务业为主,从中国一流企业转向世界一流跨国企业。
2020年万达要实现“2211”工程,就是到2020年,做到企业资产2000亿美元;市值2000亿美元;收入1000亿美元;利润100亿美元。
从宣布万达商业转型、要去“地产化”以后,王健林要做这两件事:
第一,转让现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目;
第二,集中人力资源、资金做现在的轻资产。
其中,王健林提到的第一点,正是现在万达正在做的轻资产计划。

实现转型的一个方法就是并购。当然,通过并购实现转型,不是所有公司都能做到的,一个最大的前提是拥有充足的资金,有了充足的资金才能并购。
所以,“去地产化”把自家文旅项目、酒店、广场卖了,为的是有充足的资金,向更大的目标迈进。而原本计划循序渐进的“轻资产”之路突然加速,小U发现能做到如此迅猛之势,源于万达壮士断腕的勇气和强大的执行力。

如何打造超强悍执行力军团
万达的员工多达11万,如何管理好这么多人,王健林自有一套管理法则。
他曾说万达有着全世界最强悍的执行力,这句话略有夸张,但此言非虚,所谓企业文化,就是老板文化。他的每一个决策,团队几乎都能做到有应必达,没有一支高效执行力的团队是无法做到的。
1、靠制度管人,不靠人管人
凡事从小事观大局,“靠制度管人,不靠人管人”是万达的制度文化。无规矩不成方圆,于企业而言,规矩就是“企业制度”。
王健林对万达制度有过这样的点评:万达制度的最大特点是能用,好操作,所有制度为有用而设,不搞形式主义。
为了让员工对制度一目了然,深刻了解,万达尽可能将制度表格化,既减少了长篇累牍的枯燥感,图表的形式又容易被员工记住,可谓一举两得。


如图所示
万达制度的另一个特点是快速迭代。制度每两年修订一次,这已经成了一个传统。如果一年修订一次,太过频繁,而且人力成本过高。如果超过3年才修订,就会跟不上形势,所以万达的惯例是两年修订一次。
2、万达开会,没人敢睡
万达的执行力如雷贯耳,传说“万达开会,没人敢睡”,整齐划一的服装穿着,以及仅凭“18个月一个万达广场”打造的“重资产模式”等等事例,还不如大家眼见为实。
看完以下这段开会前入场视频,小U只能用“震撼”两字来形容。
有视频有真相,小U不骗你!
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万达上千名员工瞬间到场,场面太霸气!
在万达开会有个不成文的规定:大大小小的会,下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重,更是一种对待会议的态度。

准时开,准点散,这是万达会议的又一大特点。王健林如果说要讲1个小时,那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。不管多长的会议,由于每个人发言都很精准,所以准时散会就是一件很容易的事。
开会发言只捞干货,一切从简,PP的使用也有限量,一般开会不许超过10张,给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。万达开会从来没有空话、废话,开会是要解决问题的,不是来听你唠叨的。因此,万达会场经常会有发言和汇报被打断,因为你跑题了,或者“这个根本用不着跟我汇报”。
所以,一个开会的PPT会经由副总裁、总裁一改再改,细致到每一个字体格式、行距,标点符号都非常严格。
如果有上台表现不佳的总经理,老总们的口头禅是 “你让我上台,我就让你先下台

就是这种一荣俱荣,一损俱损的价值观,已经全面渗透进万达整个团队。一个万达新人在这样一个具有超级荣誉感的氛围里,想不拼尽全力,都很难。
战必胜,是万达的军魂。胜则举杯相庆,败则拼死相救,是万达的精神标语。
3、营造一种“人人自危”的文化
万达的猎头费用是业内最高的,员工流动性也是最高的,而万达的人力资源老总们不在招人,就在招人的路上。
万达前高管自述,刚入职时,就有朋友告诉他,在万达前三个月是个坎,能力不行或适应不了都会离开。三个月能熬过来,则后面就适应了,但这并不意味着可以定心,被干掉的危机仍然无处不在。比如:
业绩指标没完成,被干掉;
重要一二级节点亮红灯,被干掉;
能力强,但审计有问题,被干掉;
不服从上级指令,被干掉;
开会准备不充分,被干掉……
即使是副总裁级别,也不例外,能在万达干上三年的高管,基本都是大神级的人物。
而正是这种看似“不讲道理,不留情面,不通人情”的严苛制度,让万达一路高歌猛进,甚至王健林一声令下转型,整个万达便毅然决然的去房地产化。
刘强东决定京东要建立自物流体系,遭到一名高管反对。而他只说了这么一句话:“京东自建物流配送体系这是我的决定,我今天不是和大家商量,是通知大家,请大家依照执行。
老板做决策,下属做执行,如此天衣无缝的组合,万达这种执行力不得不服。
4、实行充分放权,扁平化管理
1)总部集权,中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下,万达集团的模式是高度总部集权,权力向总部集中,弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。
万达集团不存在不服从,不服从就解雇,这就是万达集团的执行文化,不然的话,大家都想在北京、上海了,那公司怎么发展?当然也有一些老员工,家里有困难的,那理应个别讨论。

红灯制度把很多不合理的决策挡在了门外
2)垂直扁平管理模式,成本部门,财务系统,人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。
垂直之后,这些人员之间是满三年轮岗,因为大家干的都是同一件事。地区的一把手,各个地区之间形成既支持又有制约的关系。
3)给予人资部高权利,在很多公司,人力资源部的地位并不是很高。而在万达集团,人力资源部却是少有的集团直属部门,拥有的权力很大。体现在人力资源部的构架方面,万达集团的设置为人资副总裁-总经理-副总经理-经理。
权力大,万达人资部的人也十分尽职。由于万达扩张迅速,每年光是招聘高管的数量就达400位左右。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人,核心工作除了部门日常管理外,其他时间都在面试。
据有人统计,万达的人资副总每个人每年最少要见1800个高管。
5、没有不可能
万达超强的执行力围绕这两点,一是说到做到,二是算到拿到。
在团队里,大家共同感觉到完不成任务是一种可耻,形成一种氛围。最后一名,很多时候,特别是一把手都会辞职。所以,在公司提倡上下博弈,同级博弈,对工作任务讨论,并不能当场否决。只有经过博弈之后形成的任务,才有完成的可能性。
6、独一无二的模块化

体量如航母般的万达,为保证有效的执行力,其背后有着强大的计划体系。
内控模块是整个模块化的灵魂,是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划,一旦定下来,修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人,因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。
一旦确立目标,每个人只为完成任务想办法,绝不会为完不成任务找借口,而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节的有效链接,使得执行力变得有效、可追溯。
王健林说,企业长青最核心的问题是企业文化能不能长青,就是你那个企业里面是不是有一以贯之的理念、制度,你的行为方式,是不是按照百年企业来做,这是最重要的。
一家优秀的企业不仅需要长远的战略目标和宏伟的壮丽愿景,更需要一步到位的超强执行力,而执行力的背后有着缜密、精细的制度管理。
虽然万达去房地产化的战略调整,让其逐渐淡出行业第一梯队。未来的万达,也许我们会渐渐陌生,但万达的文化,仍在延续和传承,仍足以证明这是一家非常优秀的公司。
万达的执行力,值得所有的企业学习!

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