财务不懂跟进,工作=白做!

2018-03-12| 发布者: 财务第一教室| 查看: 26 |原作者: 财务第一教室

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2018-03-11财务第一教室


不到位的沟通,可能你做了8分工作,最后扣了4分;

有效的沟通,7分工作可能变成10分。沟通可以让你出位,也可能让你出局。

一个专业的财务人必须要重视沟通和跟进


工作上,我养成了一个“follow up”(跟进)的做事习惯。如果我约好一个人两周后见面,我首先将时间锁定在我的日程表上,然后到两天前,日程表会提醒我再去确认这个会议。每次见面,必然会约好下次的见面时间,然后到前一两天再去确认。我喜欢主动,更重要的是事情不跟进是不会有进展的。


1

沟通是额外的事情吗?


我让会计小王给上级部门送一个材料。一个小时过去了,没有回复。两个小时过去了,还没有回复。


直到中午我在楼道里看见了他,我问他材料送到了吗,他说送到了,我问他怎么送的,他说我要他找的那个人不在,他就委托办公室的人转交了。



我一听,脑子里马上浮出了三个字:

不 靠 谱!

以后我也不会轻易委托他去办重要的事了。


  • 首先,因为一直没有反馈,我不能将此事放下,就是说这件事一直还是我的责任,所以扣一分。

  • 然后做完都不说,让我继续想着这件事情,又扣一分。

  • 如果让我从别的渠道听到他已经将事情做好了,而我这个直属上司还傻傻不知情,这个绝对又要扣一分。


我们的绩效是5分满分,一分就出局,就算这个同事从满分开始,因为不重视沟通他也已经差不多要出局了。

 

这个可能也是一个价值观问题。我觉得这个同事认为“沟通”是额外的事情,不应该占用做事情的时间。如果有人说“最近真是太忙了,都没有时间与我的团队沟通了”,那这个人绝对是一个不注重沟通的人。


我以前培养基层人员时,会要求他们每天一次电话汇报,就是要培养一个沟通的习惯。我还会教他们怎样汇报,如果碰到问题我们可以马上一起解决。到后来我要改为每周汇报,有很多员工还舍不得呢。


我认为,没有天生的沟通高手,要变成一个沟通达人,首先要认识到“沟通”就是做事情的一部分,而且还是很重要的一部分。如果事情做完但没有同相关人等沟通,对他们来说,你可能还没有开始做。有了这个意识后,行为上才可能开始改变。


2

好助理、差助理


我再分享一下我过去的助理是怎样做事情的。


如果助理安排我出差去参加一个活动,特别是一些大型活动,决定下来之后,她就会安排每周有一个15-30 分钟的电话会议,请所有安排活动的人来做沟通。通常在安排中会有很多动态的事情要处理,我在听到进展情况后也可能会有不同想法。


一直到出差前两天,一切都定下来了,她就会给我详细的细节安排,细到什么时候在什么地方做什么事情。


这些细节都会在我的日程表里面出现,尽量做到我对任何的活动细节都有机会预演一次。


但是我曾经也有过助理将我丢了也不知道的情况,出差前没有细节安排,到了机场可能机票也没有安排好……我觉得这个分别是在于两个助理怎样定义做好一件事。

 

举个例子:

老板后天要飞北京,靠谱的助理定义这件事就是将老板顺利地送到北京然后顺利地接回来。整个过程她会先走一遍,在自己的脑海里先走一次流程,连老板没有碰上的她都给想到了。这种助理的小心程度远远超过了你,这样你才能完全放心。不然你整天在想她会漏掉什么,这种助理就不是增值的,反而成为负担了。

 

但不要以为不靠谱的助理不想将工作做好,他们往往也是热心的好员工,只是总爱丢三落四。我觉得其中一个很重要的原因是在定义“事情”上面出现偏差

 

比如:请她去订一张机票,她就马上去订了,订完之后,又马上去干别的了,而你作为老板,一直就不知道机票订了没有。


一个靠谱的助理会定义“订机票”包括两步:一是问清楚航班的型号、时间、座位的要求;二是订好机票后,将一切确定的信息反馈给当事人,让他知道这件事情已经结束。


任何事情必然有沟通的部分。我常常说,不到位的沟通,可能你做了8 分工作,最后给扣了4 分;但如果沟通有效,7 分工作变成10 分。所以一个专业的职业人必须要重视沟通。沟通让你出色,但也可能让你出局,必须要十分重视。


3

掌握“跟进”主动权


但如果你的上司不善沟通,还反过来怪你沟通不足,那怎么办?

 

如果你是下属,你可以利用 SMART 来将沟通“机制”搭好:

  • S 指的是Specific(具体的)

  • M 指的是Measurable(可衡量的)

  • A 指的是Achievable(可行的)

  • R 指的是Relevant(相关的)

  • T 指的是Time(时限)


当上司将他对你的期望说完之后,你可以用 SMART 作为一个反馈工具,下面的对话就是SMAT的对话。



老板,我听到你的要求了,我怕听错了,还是重复一次让你确认一下比较好。我具体听到的是……你是否同意?

同意。


要衡量这件事情是否做成功,我觉得还是要沿用你一直在推动的KPI机制。你看看我建议这个KPI是否可行,或者你有其他KPI的建议?

没问题,这个KPI可以。


我想分享一下我听懂你的要求后我的一个判断。我认为这件事情是可行的,但是以我目前手上的资源来说,我可能要放慢一下我另外一个项目的速度,如果你可以接受的话,我们可以马上开始这个项目。

这样吧,另外一个项目不要放慢,我多调动点资源给你,让你将这两件事都办了。


好的,老板,没有问题。有了额外资源,事情就好办了。如果这些资源下周能到位,我估计这个项目能够在6个月内完成。还有我希望能够每两个星期给你一个简单的进度汇报,就给你发一条微信,有必要时再开会。我主要是想确保有什么变化,我也可以及时通知你,你觉得可以吗?


老板心里很满意,因为他知道每两周会收到一个进度汇报,那这件事就算彻底移交了。


很好,就按这样去办,我等你微信。


沟通一开始就不能停下来,持续的沟通是任何关系改善必经的环节。财务人必须要将“跟进”作为一种职场基因来培养,“等待”的心态一定不会让你在职场有太顺利的发展。



来源:数字化企业(e-works),作者:林正刚


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